Mitos y Verdades sobre la Creatividad Laboral

15 04 2009

Existe una serie de mitos sobre la creatividad y la gestión de la innovación en las organizaciones. Por ejemplo, que hacen falta grandes ideas para ser una empresa creativa. Pero es es necesario trabajar para las pequeñas ideas cotidianamente.

Por Alvaro Rolon

Fuente: Búmeran

 

Estudios realizados con organizaciones internacionales, revelaron que algunos empleados suministraban 0.17 ideas anualmente, con una tasa de implementación del 37%, mientras que otros suministraban 32.5 ideas con un 88% de tasa de implementación. Claramente, los primeros trabajan para las grandes ideas, con sistemas de recompensa que sólo premian la gran innovación, mientras que los otros lo hacen para las pequeñas ideas, con sistemas que incentivan la calidad y la creatividad en cada paso del proceso organizacional.

En otro sentido, solemos escuchar que creativo se nace y no se hace, cuando más de 50 años de investigación en la aplicación de modelos de creatividad en las organizaciones demuestran que el talento y el entrenamiento no son excluyentes, y que se puede aprender a pensar en forma creativa y a incorporar procesos de innovación.

La aplicación de las herramientas y técnicas provistas por el modelo “Creative Problem Solving (CPS)” permitieron a empleados, gerentes e ingenieros de industrias diversas la generación de nuevos desafíos e ideas entre un 100% y 500% adicional a lo generado sin la utilización de este modelo.

Solemos encontrar también organizaciones que creen que para innovar es necesario contratar empleados creativos, mientras que el 67% del poder innovador de una organización depende de los líderes. En otros términos, casi dos tercios de la capacidad creativa depende, no de cuan creativas sean las personas, pero sí de las condiciones que los líderes crean para fomentar el espíritu innovador de su gente.

Otro mito importante tiene que ver con la medición de la creatividad. En la mente de la mayoría de los gerentes la creatividad no puede medirse. Pero se puede evaluar los estilos creativos de las personas, los entornos o climas laborales que fomentan o inhiben la capacidad innovadora de la organización y las dimensiones de productos que cuentan con mayores índices de creatividad. Estas herramientas tangibilizan la creatividad de manera de poder apreciar su impacto en la organización.

¿Cómo aplicarlo?

El primer paso es entender que una organización innovadora se ocupa de desplegar la creatividad en forma vertical y horizontal en todos los eslabones que agregan valor de la empresa, y no sólo en el producto final.

Las organizaciones necesitan transformar el estilo con el cual piensan y se comportan. Para ello, tres etapas son claves:

  • la medición del flujo creativo interno,
  • el entrenamiento en habilidades creativas,
  • y el diseño de procesos y estructuras que fomenten la creatividad y la innovación.

Respecto a la medición, el primer paso es entender los estilos diferentes de creatividad de las personas dentro de la organización y sus preferencias naturales en el proceso de innovación.

Más que respondernos a la pregunta “cuán creativos somos”, debemos respondernos “cómo somos creativos”. Todo proceso de innovación se conforma por cuatro etapas fundamentales:

  • la clarificación del problema/desafío,
  • la ideación,
  • el desarrollo de ideas,
  • y la implementación.

Otro paso en la medición requiere entender qué aspectos del entorno laboral facilitan u obstaculizan la creatividad. Todo entorno posee aspectos que fomentan o inhiben el desarrollo, tales como el tiempo que se le dedica a las ideas, el soporte que los individuos tienen a la hora de generar ideas, el grado de conflicto existente entre los miembros, el humor que prevalece en el ambiente, el sistema de recompensas, etc. Los niveles de innovación en las organizaciones dependen, en gran medida, de estos factores.

Un tercer paso clave en la medición es entender de qué manera los jefes, supervisores o gerentes son percibidos por su gente como líderes que fomentan o no el desarrollo creativo de sus empleados, a través del uso de herramientas de medición “360″. Para pasar del terreno de las opiniones al terreno de los hechos, la medición es clave. Las herramientas mencionadas permiten tomar acciones concretas, claras y visibles. Sin la medición cuidadosa, la creatividad sigue quedando aislada en un lugar oscuro al cual es difícil acceder, no pudiendo ver el gran aporte que la misma ofrece a la organización.

Una vez medidos los aspectos mencionados, la etapa que sigue tiene que ver con el entrenamiento en habilidades creativas. Uno de los modelos a utilizar es “Solución Creativa de Problemas” del ingles Creative Problem Solving (CPS). Este modelo probó ser uno de los más exitosos en ámbitos corporativos a la hora de enseñar a pensar creativamente. El mismo tiene su raíz en dos principios claves:

  • el diferimiento del juicio
  • y el juicio afirmativo.

La interacción de ambos balancea el pensamiento divergente con el convergente. En general pensamos en forma intermitente, como si pisáramos el freno y el acelerador de un automóvil al mismo tiempo. Mas del 70% de las ideas son matadas por no respetar y balancear estos dos aspectos, o dicho en otras palabras, por no diferir el juicio a la hora de generar ideas y no emitir juicios en forma positiva a la hora de seleccionar ideas.

El entrenamiento en habilidades creativas apunta, siempre, a transformar la forma con la cual pensamos y nos comportamos. Los modelos de creatividad aplicada actúan no sólo a nivel cognitivo sino también emocional, un paso obligado en la transformación positiva de comportamientos sostenibles en el largo plazo. Entrenarse en creatividad implica aprender un nuevo lenguaje, una nueva forma de pensar y una nueva forma de comportarse. Y esto nos recuerda una cita de Thomas Edison, al decir que “la creatividad es 10% de inspiración y 90% de transpiración.”

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